◎記者 孫小程

　　知名運(yùn)動品牌彪馬的安踏“易主”傳聞終于落地。1月27日，擬斥安踏宣布，資億擬以每股35歐元，元收合計約15.06億歐元（約合人民幣123億元）的購彪交易對價，收購彪馬29.06%的馬股股份，成為其最大股東。安踏

　　據(jù)公告，擬斥本次交易預(yù)計于2026年底前完成，資億但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)及滿足慣例交割條件。元收此次股權(quán)收購資金全部來自安踏的購彪內(nèi)部自有現(xiàn)金儲備，安踏目前沒有對彪馬發(fā)起要約收購的馬股計劃。

　　交易披露后，安踏彪馬在德國電子證券交易平臺Tradegate漲近20%，擬斥港股上市公司安踏體育收漲2.3%。資億

　　作為曾經(jīng)緊追耐克、阿迪達(dá)斯的運(yùn)動品牌，彪馬近年來面臨著品牌疲軟、財務(wù)增收不增利的窘境。有著“并購高手”之稱的安踏，近年來交出FILA中國、亞瑪芬體育等標(biāo)桿案例，讓外界感嘆其整合有方。此次于彪馬困頓時期出手，安踏能否再度一展“枯木逢春”的能力，尚需拭目以待。

　　與安踏品牌矩陣互補(bǔ)

　　1948年，魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒創(chuàng)立彪馬，總部設(shè)于德國黑措根奧拉赫。如今，彪馬已經(jīng)是運(yùn)動服飾行業(yè)最具辨識度的品牌之一，擁有超過75年與世界頂尖運(yùn)動員并肩合作的歷史。

　　但近年來，彪馬的發(fā)展呈現(xiàn)失速之勢，在耐克、阿迪達(dá)斯的擠壓下，品牌競爭力、財務(wù)表現(xiàn)都出現(xiàn)頹勢。2023年、2024年、2025年上半年，彪馬營收分別為86億歐元、88億歐元和40億歐元，凈利潤分別為3.6億歐元、3.4億歐元和-2.5億歐元。

　　在此前的一場電話會上，彪馬新任CEO亞瑟·霍爾德直言不諱地說，彪馬目前缺乏足夠的品牌熱度。根據(jù)公司委托進(jìn)行的市場調(diào)研，彪馬在消費(fèi)者心中的地位已落后于競爭對手，不再是消費(fèi)者首選的前三運(yùn)動品牌。“我們的產(chǎn)品線過于復(fù)雜，消費(fèi)者甚至說不出彪馬的代表產(chǎn)品是哪一款。”

　　盡管彪馬眼下正經(jīng)歷困頓，但安踏對其抱有信心。安踏表示，彪馬品牌以其強(qiáng)大的歷史傳承聞名于世，擁有深厚的品牌資產(chǎn)、全球影響力及體育資源，尤其體現(xiàn)在足球、跑步、綜合訓(xùn)練、籃球和賽車等運(yùn)動細(xì)分品類，在歐洲、拉丁美洲、非洲和印度等關(guān)鍵體育市場均有強(qiáng)大的影響力。

　　而安踏旗下各品牌和彪馬正好在產(chǎn)品組合、專業(yè)細(xì)分和區(qū)域布局上高度互補(bǔ)。從品類上看，彪馬在足球、賽車、潮流運(yùn)動等方面有著深厚的品牌積累和強(qiáng)大運(yùn)動資源，恰好彌補(bǔ)安踏在專業(yè)運(yùn)動與時尚跨界領(lǐng)域的空白。其旗下FILA主打高端時尚運(yùn)動，DESCENTE專注自行車、滑雪、鐵人三項等運(yùn)動，Kolon聚焦戶外，而彪馬的加入將形成“專業(yè)運(yùn)動+時尚運(yùn)動+潮流運(yùn)動+戶外運(yùn)動”的全場景、多品類、全人群的覆蓋。

　　在市場區(qū)域維度方面，彪馬在歐洲、北美、中東、拉美市場的成熟渠道可直接為安踏旗下品牌提供出海跳板，減少自建渠道的時間與資本投入。同時，彪馬在亞洲區(qū)域的供應(yīng)鏈、物流等資源可獲得安踏中后臺的賦能，優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)。

　　對于此次交易的戰(zhàn)略考量，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠表示：“好的品牌基因與價值沉淀可遇不可求，我們相信彪馬過去幾個月的股價并未充分反映其品牌所蘊(yùn)含的長期價值。我們對其現(xiàn)在的管理團(tuán)隊和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有信心，未來雙方建立深厚信任，在高度共識的領(lǐng)域開展協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)，同時保持各自業(yè)務(wù)運(yùn)營上的獨(dú)立性、紀(jì)律性和戰(zhàn)略清晰，為該品牌的復(fù)興之路提供有益的支持。”

　　安踏如何念好“并購經(jīng)”？

　　從FILA、迪桑特、KOLON，到亞瑪芬體育、MAIA ACTIVE、狼爪Jack Wolfskin，安踏通過一系列并購，打造了多個“化腐朽為神奇”的案例，多個品牌在其操盤下實現(xiàn)了從瀕危到復(fù)興。并購本身是高風(fēng)險行為，跨境并購難度更是難上加難，為何安踏能夠買一單、成一單？

　　上海一位并購專家向記者分析稱，在海內(nèi)外運(yùn)動服飾行業(yè)中，安踏被視為最擅于并購的企業(yè)，其最重要的一點，不是選標(biāo)的的眼光，而是并購后的整合、操盤能力。

　　熟悉安踏的人士分析稱，安踏從一家立足本土的運(yùn)動品牌，成長為擁有十多個全球品牌的體育用品集團(tuán)，關(guān)鍵在于構(gòu)建了一套可復(fù)制、可持續(xù)的全球化運(yùn)營體系。近年來，安踏在全力推動構(gòu)建多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運(yùn)營能力、全球化運(yùn)營與資源整合能力三大核心能力，這是其多次收購國際品牌且整合有方的原因。

　　在管理上，安踏讓每個品牌擁有獨(dú)立定位、文化與運(yùn)營，同時共享集團(tuán)中后臺資源。這種結(jié)構(gòu)既保持了各品牌的獨(dú)特性與張力，又實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)與戰(zhàn)略協(xié)同。

　　以FILA為例，2009年，安踏以3.32億元的價格收購意大利百年品牌FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)擁有權(quán)及運(yùn)營權(quán)，彼時FILA財務(wù)表現(xiàn)雖不佳，但還保有品牌力。安踏避開傳統(tǒng)體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，將FILA引入“時尚+運(yùn)動”的輕奢通路，為其重新進(jìn)行市場定位。經(jīng)過打磨，F(xiàn)ILA在被并購5年后實現(xiàn)盈利。

　　另一值得參考的經(jīng)驗是，安踏堅持“收購不換將”的原則，充分信任并支持國際品牌原有的管理團(tuán)隊。面對不同文化背景、不同市場環(huán)境的全球品牌，安踏構(gòu)建了一套“雙向融合”的運(yùn)營體系：既充分尊重品牌原有基因與團(tuán)隊，又以中國效率賦能其決策與執(zhí)行。

　　對于此次收購彪馬后的計劃，安踏表示，集團(tuán)充分尊重彪馬的管理文化，以及彪馬作為德國上市公司的獨(dú)立治理架構(gòu)。交易完成后，安踏擬尋求向監(jiān)事會委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，同時致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。